谷安迪：打造孕育創新人才的企業文化沃土
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2018-10-10 15:32
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職場八卦
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在當下這個萬物趨聯、邊界消隱的商業世界，恐怕沒有誰再去懷疑創新的重要性。然而當創新二字提上真切的日程，創新之重被置于真正的核心之時，很多企業組織才會頓感創新雖說說容易，但要當作頭等要務來踐行卻又何其之難。
當地球人都知道創新重要，大家比的便不再是創新的“嘴炮”，而是一種可稱作“核心創新力”的東西。所謂“核心創新力”，不是一朝一夕，而是只爭朝夕；不是一招一式，而是心意合一。 換句話說，“核心創新力”就是生長于企業文化土壤之中的一種“可持續的且不斷自我優化”的 “全員知行力量”和“資源整合能力”。
想要獲得這種力量，其因果不過是“種瓜得瓜，種豆得豆”。這其間，人才是種子，創新是果實。然而，催生二者化學反應的“關鍵介質”卻是如土壤一般的企業文化。也正因此，如何打造適合創新人才“發芽生長”的企業文化沃土，便自然而然的成了一個很有嚼頭的議題。
企業文化是企業整合力的源代碼
普遍來講，很多管理者傾向于將更多的精力和資源集中在企業制度的建立和程序的設計上，在一個傳統的認知慣性中，企業文化常被認為是一種在制度和程序實施過程中自然而然形成的“人際衍生品”。
對于建設和調校企業文化，如果斷言管理者們并不十分重視，那似乎有失客觀。但是，因為企業文化本身具有其復雜性、多變性、以及抽象性的特點，所以針對企業文化的管理投入似乎很難在短期內得見成效。因此，比起績效管理、運營管理等更加立竿見影的管理實踐，針對企業文化的管理努力往往顯得有些形而上學，好似空中樓閣。
然而，“形影依稀”終究不能掩蓋“真切的存在”。從霍桑實驗這一始端，到人際理論的開枝散葉，學界越來越多的研究嘗試和理論構建證明了人際互動和非正式組織在生產效率中的決定性地位。并且，隨著企業運維的不斷疊加，以及工作的本質愈發向“知識工作 Knowledge Work”轉化，它們的決定性地位也隨之變得“水漲船高”。
作為人際互動和非正式組織形成的兩大“配料”，“理性”與“感性”同塑著人類大腦的意識系統，且在更多的時候，情緒會成為理智意識構成的“導向性因子”，在同塑過程中稍占上風。
也許在某種意義上，感性（情緒）趨于決定個人意識的戰略性走向，理性趨于決定個人意識的策略性走向。這也便是為什么當員工不能夠從感性上融入企業文化的時候，就算依舊與企業同行，也難免會“人在曹營心在漢”，與企業“同床異夢”。
當個人意識的“感性”和“理性”與企業組織相結合，我們或許可以做這樣的想象：“個人意識中的感性部分”會像連接Wifi一樣不斷的與企業文化進行適配，而“理性部分”則以個體自身的理性和能力水平為基礎，作為另一個分區，不斷嘗試接駁組織的規章制度和運行邏輯。“感性”與“理性”的“適配程度”相互影響，彼此作用，調試著員工在企業中的“準備度（能力與意愿的綜合體現）”，也決定著員工在企業效率中的發揮和貢獻。
然而，比起能力培養，意愿培養的不確定性似乎要大得多。縱使企業投入再多的資源來賦予員工勝任崗位的能力，如果沒有意愿來充分開啟這些能力，投入的效果也很難充分呈現，當然還有更糟糕的事情，那就是員工的“學成離去”。
因此，主導個人意愿、接駁個人意識中的“感性部分”的企業文化，其實是發起所有員工心智資源整合的“源代碼”。當企業文化實現與個人感性的“高度適配”，開啟“人才能力資源”的鑰匙便拿在手中，而反之，則很有可能造成“有門難入”的尷尬局面。
創新：能力與意愿的高度結合
如果把管理著力點匯聚在“創新”這一特定的領域之中，那么企業文化對于“創新績效”的影響或許會驟然間被放大。
顧名思義，創新的核心意義在于突破現有的情狀，并創造新的事物及方法。因此，對于每一位從事創新工作的人才而言，創新意味著沖破自己思維和行動的“舒適區”，在新維度和新路徑之中持續的探索，并求索得到（至少對于自己或團隊來說）前所未有的突破。根據以往接觸創新人才所獲得的心得經驗，我們或許可以做這樣的總結：沒有人天生喜歡改變和不確定性（這是創新所必須面對的情狀），縱使“創新成功后的喜悅”會在前方激勵著創新者們，他們的工作過程也難免是一種“夾雜著痛的快樂”。
有人也許會說，當把人才置于以創新為績效的崗位時，人才的創新能力便很容易被激勵。 然而，筆者認為，既是創新，便必須具備突破性。如果創新型人才在自己的崗位中只是能夠履行HR所劃定的崗位職責，則該人才真正的創新力必然沒有被充分發揮。換句話說，創新型人才的“價值上區”在于超越企業對于特定領域或區塊的所有認知和經驗，從而使企業獲得這一領域或區塊中的“先機”。當然，這種先機可以大到如“微信”（之于騰訊）這樣的核心產品，也可以小到一個產品流程的工藝優化，但無論大小，它必須是突破性的，超越企業一切已有認知的。
那么，問題來了，如何才能整合創新型人才的“創新力”，推動他們到達創新的“價值上區”呢？ 筆者認為，要讓他們能夠“堅定的”突破自己和企業組織一切原有的認知和經驗慣性，承受“孤獨的創新之痛”，并最終努力取得“高純度”的創新成果，企業組織必須要運用具有高適配性的企業文化來與他們的“感性”進行接駁，讓這些人才達到“有能力，也有意愿”的“高準備度”狀態。只有在能力與意愿都能夠達到峰值區的時候，創新型人才才有更多的機會，把自己的潛能完全解放出來，兌換成組織所期待的“創新價值”。
根據情境領導力理論，在員工“缺乏能力與意愿”的情境中，領導者應該采用高指導行為和低支持行為的搭配，以“我怎么說你怎么做”的態度讓員工盡可能先深入并熟悉工作，符合基本要求。而當員工“缺乏能力但卻又有很高的意愿”時，領導者應當用教練式領導模式，以高指導和高支持的行為方式來激勵并訓練員工。當員工處于“較高準備度”、“具備很強的能力卻缺乏意愿”時，領導者應當運用更多的支持行為，通過有效的溝通和鼓勵來激勵員工發揮能力，做支持型領導。 而當員工處于“能力與意愿俱佳”的高準備度時，領導者則應采取授權模式，讓員工放手發揮他們的潛能，實現他們的意愿。
情境理論告訴我們，有能力的員工往往會因為意愿的欠缺，從而難以達到最好的準備度，實現最充分的生產力。然而，如前所述，真正的創新力需要員工具備能力和意愿的“雙高”才能被充分激活。在這個節點上，能力的選拔、測評與管理更多的或許是HR的事務性工作；但是當能力水平具備，如何“將意愿調校至峰值”則關系到“企業文化是否適配”，“（企業文化）是否能夠對員工的意愿產生長期的積極影響”等“戰略層面問題”。
創新型企業文化：一切為了能力和意愿的“雙高”
似乎很久以前，我們曾經驚嘆過Google可以帶狗上班、可以躺著開會、可以上班打球玩游戲，并且有無限的零食和酒店級別的員工餐隨便吃…… 而后，隨著中國互聯網企業的崛起，我們也在BAT等一些前沿企業看到了此類場景的發生。
對于很多企業管理者來說，當他們看到這樣的員工工作環境一般會有兩個普遍的想法：一，心中總結四個字“以人為本”；二，不敢想自己的公司如果變成這樣該怎么管。這兩個想法一點都不奇怪，因為我們所管理的企業中大多沒有具備如此多的“高準備度”員工，所以我們的管理情境與他們不同，即使移植了類似的場景也未必會有適配的效果。
但是，我們從另外一個角度來思考，“以人為本”四個字其實太過概括，這些公司之所以要塑造這樣一些充滿自由、淡化規則、營造滿足感的工作場景，正因為他們是以研發為生命的公司，他們需要獲得員工的“高度意愿”來開啟員工的“高度才能”，從而孕育出獨特超群，甚至匪夷所思的“顛覆性創新”。 因此，對于這些公司而言，“烏托邦式”的工作場景不過是孕育高適配企業文化的“道場”罷了，他們除此之外的一切企業文化內容，也都會不約而同的錨定員工的“意愿適配”。
那么，透過“道場”般的現象，看清法門后的“本質”。適合創新型人才的企業文化到底應該長什么樣？雖然定論難下，但是趨勢或許還是可以勾畫的。在這里，我們不能忽略霍夫斯塔德（Hofstede）的文化維度模型。
權力距離：
在文化維度理論中，權力距離維度標示了組織文化中“權力集中”或“權力分散”的變量。實際上，所謂企業文化，無非是企業長期形成并標榜的價值觀、信念及工作方式的集合，它或可被稱為企業組織的“主觀意識系統”。
然而，不同的權力分配方式決定著這種意識的總趨勢，并隨時抑制著與之相反的趨勢。比如，在一家權力高度集中的企業里，形成一言堂的文化幾乎是必然的，而與此同時，各抒己見、百家爭鳴的協作現象必然會偃旗息鼓，因為企業的“主觀意識系統”所決定的思維方式不標榜這種行為。
權力的分散與集中沒有對錯，只有適用與不適用。但是，針對適配創新型人才的企業文化來說，權力分散或許是一個必要條件。因為，分散的權力可以賦予創新型人才更多的話語空間和表達自信，從而增加他們對于企業戰略性發展的融入感，而對這種融入感的深刻體驗則是構成“意愿”的關鍵之所在。 試想，建國之初，錢學森等專家回國幫助祖國研究兩彈一星，其主要的“意愿驅動”就是他們所從事的事業真切的事關民族的存亡興衰和國家的戰略，那種“被需要”的歷史使命感遠勝過優厚的物質條件，甚至個人的國際榮譽。
個人主義 Vs 集體主義
個人主義與集體主義之差異，更是普遍存在于企業文化之中，它揭示著企業文化的主流趨勢究竟是崇尚“個人的成就”還是標榜“集體的成就”；究竟是鼓勵對“一致性”的保護還是激勵“差異化”的生成。
對于創新型文化而言，趨向于“個人主義”的文化或許更有利于創造性能力的發掘，也更適合于激發創新型人才的“意愿”。有一個比較極端的例子，就是文-革-中的陳景潤被關在陰暗的鍋爐房里卻依然堅持研究出了“哥德-巴-赫-猜想”。記得在相關的電視劇中有這樣一個情節，就是陳景潤閉門不見受**委托要為他平反的官員，他說：只要你們不打擾我，讓我做研究，其他的都不重要。從這個角度可見，很多具有超凡才能的創新型人才是具有特殊的專注力的，他們創新的基本條件是給予他們“獨立的空間”，保全他們“屬于自己的世界”。
但是，如果在趨向于集體主義的企業文化之中，這些人輕則被看作“不合群”，重則被視為“不通情理”，并因而會受到團隊的孤立甚至排斥。而當他們終日承受這些來自組織文化的重壓之時，他們的“意愿”便會被迅速的削弱，甚至會陷入對組織的“絕望”。
陰性 Vs 陽性：
“陰性Femininity”與“陽性Masculinity”所組成的維度橫軸或許不像（文化維度理論中）其他維度那樣容易理解，它揭示的是社會成員對于“感性和人際關系”或“決斷力和物質成功”兩個相悖趨向的偏好程度。也就是說，趨向于“陰性”的企業組織，更加關注人情世故，更加強調關系的和諧平衡，以及整體的關愛氣氛。趨向于“陽性”的企業，更加注重結果導向，更加強調競爭的勝敗，以及果敢的勇氣及執行力。
當然，我們不能片面的理解為，趨向于“陰性”的企業就不重視執行力，趨向于“陽性”的企業就不考慮對員工的關愛。只不過，通過“陰性”與“陽性”的趨向鑒別，我們可以歸納出不同企業在面對諸如“人際和諧”和“結果導向”之類的問題時，其整體文化的“主觀意識系統”會傾向于做出什么樣的優先選擇。
針對創新型人才而言，如果我們以“能力”與“意愿”的“雙高”作為期待的目標，則我們所希望擁有的企業文化應該更傾向于“陰性”。因為，如果在能力處于較高的水準時，更多的關愛、溫暖、以及對和諧關系的維護，或許更加有利于積極“意愿”的“滋養”。論至這里，我們或許也可以明白為什么像Google那樣的創新型企業會有那般“自由”且“隨意”的文化呈現。因為對創新成果的渴求以及在“陰性”文化實踐中獲得的“甜頭”，讓他們有理由堅信：讓員工盡可能的感受到“溫暖”和“放松”，從而提高工作意愿，直接關系到企業核心能力的可持續發展。
長期趨向 Vs 短期趨向
“長期趨向 Vs 短期趨向”指的是組織文化對于短期收效或長遠效果的偏好程度。比如，所謂長期計劃在美國人的認知概念中最多只是個3-5年的籌劃，而在一些日本企業，長期計劃或許可以以幾十年的時間來計算。具有“短期趨向”的企業組織，通常注重工作效果在短期內的兌現，并與此同時容易排斥期限很長且在短時間內難以見到實效的投入。而對于具備“長期趨向”的企業文化而言，組織文化總體上對長期目標的實現具備更強的信心及更多的耐心，也因而會為實現長期目標做更多的投入，及給予相應的人才以更多的機會。
對于創新型人才而言，企業文化具備“長期趨向”可以為他們提供相對寬松的研發空間和較為充裕的試錯機會，這對于保持他們持久的創新意愿及意志來說極為重要。在能力達標、態度積極的情況下，眾人不會因為你的失敗而低估你的價值，不會因為短期內沒能兌現成果而對你失去信心，而是較為一致的堅信你所做的事情關系到組織的未來，推動著團隊的發展。這種感覺，筆者認為應該是創新型人才夢寐以求的“心靈土壤”。
高不確定性容忍度 Vs 低不確定性容忍度
文化維度理論中的“不確定性容忍度”勾畫著企業的“主觀意識系統”對于“不確定性”的接受程度。在“高不確定性容忍度”的企業文化中，人們偏愛變化，熱衷于改變，并將打破傳統模式視為“生存之道”和“奮斗目標”。而與之相反，在“低不確定性忍耐度”的文化中，團隊則更側重于“穩定”和“有序”，已經成熟的流程、方法論和思維方式通常被賦予較高的“權威性”， 也正因此，試圖打破“權威性”的人往往會受到更多的質疑、挑戰甚至是排斥。
對于創新型人才而言，“天馬行空”是必要習慣，“天外飛仙”是必備狀態，“推陳出新”則是日常方法。然而，如果企業文化中對于“不確定性”的忍耐度過低，則在人際互動的相互作用中，這些創新所必須具備的“認知”和“感覺”則會難免如“出頭鳥”一般遭受輿論的壓力和協作的阻力。如此便可想而知，創新型人才更為依賴的“文化沃土”，應該有更多的“不確定性容忍度”作為養料，從而為他們的靈感的激活和意愿的滋養，提供必要的保障。
企業文化應時刻為創新調校
前文之中，筆者用霍夫斯塔德的“文化維度理論”呈現了企業文化普遍擁有的“維度組合”和“調校區間”。雖然，對于創新型人才而言，更適于他們成長和發揮的“文化沃土”，大致應該是權力分布較分散、具備個人主義傾向、貼近陰性氣質、具有長期趨向、以及擁有較高不確定性忍耐度的“樣子”。但是，本著客觀實證的原則，我們其實也不可斷言到底什么樣的企業文化對于孕育創新具有絕對的功效，而是可以圍繞尋找“個人感性與企業文化相適配”這一目標來勾畫能夠激發創新型人才“高度意愿”的“理想文化模型”。
強勢企業文化的終極“功效”在于，讓具備匹配的“認知力”和“能力”的人才最大化的用“意愿”來開啟自己的“潛能資源”，從而讓企業無限接近實現“全員知行力量整合”的“峰值”。 但是，由于不同組群的人才具備不同的意識特點及傾向，所以要想讓企業文化定型為某種適合“所有人群的所有特質”的“土壤”，幾乎是一個不可能完成的任務。
但是，管理所能做的，就是對企業文化進行不間斷的“調校”，讓企業文化在不斷“進化”的“動態”中來盡可能的適配各類企業中必不可少的“人群（人才群落）”，并將他們整合融入到企業愿景所指向的“戰略目標”中去。
在這里，每一方文化維度中都有能夠在兩個“相悖端子”間移動的“播鈕”，而“播鈕”的位置不僅決定著所在維度的適配性，也關系到其他維度與之組合后的適配性。當層層適配得當時，或許企業組織就如拼出了一塊“暫且正確”的“魔方”，并會獲得自己應有的“獎賞（全員知行力量的高度整合）”。不過，我們可以始終肯定的是，短暫的平衡總是會被打破，成就的魔方不久便會被清零，因此管理者們必須保持著孜孜以求的心境，一次次的重回到“企業文化調校”的路上。
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